雷士照明发展历程分析:三个男人一台戏

 家居照明     |      2019-05-26 16:36

  角逐势力:雷士照明创始人吴长江,软银亚洲投资基金首席合伙人阎炎,德豪润达董事长王冬雷。

  逐鹿过程:为了打破三人持股相当的均衡格局,吴长江引入资本,清退联合创始人。为增强技术能力,雷士再次进行融资,软银赛富成为雷士第一大股东,吴长江败走。虽联手王冬雷重回了雷士,吴长江却因涉嫌挪用资金罪被批捕,最终王冬雷大获全胜。

  争夺结果:吴长江联合王冬雷挤走阎炎,却未曾想自己被王冬雷踢出局,雷士照明终由王冬雷全权掌握。

  游戏注脚:明争暗斗之后,企业终究还是要回归本质。王冬雷虽●然结束了这场纷争,完全控制了雷士照明,但引领公司向前发展的不是权力,而是客户、员工、股东之间的利益关系。

  都说“三个女人一台戏”,这放在雷士照明身上,剧情就完全逆转了。他们的戏由三个男人主导,一出创业者与投资方相互拆台、借力打力的狗血剧吸引了无数目光。这场风波能否给其他企业在平衡创业者、经营者、投资者三者的关系上提供一些借鉴呢?回顾雷士那些惊心动魄的权力争斗,我们或许可以从中发现些端倪。

  1992年,吴长江放弃陕西汉中航空公司的国企干部职位,到深圳一家台资企业当一名工厂保安。紧接着,他从一名灯饰企业辞职开办自己的工厂。1994年,他成立惠州明辉电器公司,当时公司的总资本只有10万元,股份分散在6个人手里。

  1998年,由于与老板对公司发展方向有分歧,吴长江选择了离开。他联合两个在行内有很深资历的高中同学杜刚、胡永宏,三人凑齐100万元,成立了惠州雷士照明有限公司。

  吴长江不仅善于抓钱,也善于巧妙地撒钱。为了把专卖店的模式引入国内照明行业,他给经销商很大的补贴,并投入大量广告宣传。由此,雷士在市场上迅猛崛起,先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度,赢得了市场◇•■★▼信誉,后又因专卖店模式逐渐吸引了越来越多的经销商加盟。到2005年,雷士照明的营业额★▽…◇已超8亿元,已然成为国内最大的灯具企业。

  做大后,赚的钱该怎么用?几个股东的看法各不相同。此时,吴长江遇到了与合伙人的第一次关键性博弈。

  吴长江想把企业做大做强,所以赚了钱就想要投入,而其他两位股东则希望赚了钱就分红,而且要求三人分红均等。由于只有45%的股权,吴长江感觉被牵制了。而且,这种牵制力极为原始,与现代商业环境格格不入。后来,妥协的结果是,三人的股份形成每人各占33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态。三位股东在企业的工资、分红也完全均等。

  这种原始的均衡格局经不起任何一点大的风浪,注定不可能维持太久。直到▲●…△另外两位创始人在雷士经销商前公开要求吴长江退出,三人的矛盾开始激化。然而,吴长江当场表现冷静,还建议两位股东在他走后召开“维稳大会”,以稳定军心。看似平静的湖面实则暗潮涌动,此时的吴长江正在导演一出陈桥兵变的逼宫大戏。

  就在成都召开慰问大会的当天晚上,吴长江也在惠州举行了经销商大会,现场封官许愿拉拢人▪•★心。大会第二天,吴长江便找另外两位股东谈判,并且只允许他们二人进入会议室。据说,会议室内摆放了明晃晃的器械,如果二人不签字就不能离开。最终,另外两位股东只能签字同意,以每人领取8000万元的价格出让自己的全部股份。至此,吴长江对雷士实现100%控股,赢得了第一次关键性的博弈。

  如果说,吴长江的第一次博弈多少有些“草莽气”,那他与投资方的第二次博弈就几乎被“洋气”的对手玩弄于鼓掌之中。显然,这种风格他◇=△▲不太能够适应,最后败走麦城。

  虽然吴长江拥有了雷士照明100%的控股权,但同时也让雷士的资金一下处于短缺之中。于是,吴长江求助于柳传志,邀请联想入股雷士。

  经过柳传志的协调,与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司借款200万美元给雷士,并在后来“债转股”。此时,亚盛投资总裁毛区健丽•□▼◁▼出现了。她抓住了吴长江急需资金而联想投资尚未做出投资意向的间隙,果断联合“涌金系”掌门人魏东的妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍,向雷士照明投资994万美元,并获得雷士30%的股权。后来,经过毛区健丽的牵线搭桥,软银赛富向雷士投资2200万美元,占股35.71%。

  2008年,为增强技术能力,雷士以“现金+股票”的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足,雷士再次进行融资。在此次融资中,高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元,其中高盛出资3656万美元,软银赛富出资1000万美元。此时,软银赛富成了雷士第一大股东,吴长江第二,高盛第三。

  2010年5月20日,雷士照明成功在港交所上市。发行6.94亿股新股(占发行后总股本的23.85%),发行◇…=▲价2.1港元/股,募资14.57亿港元。在此过程中,最大的赢家是毛区健丽。她以精湛的资本操作技巧,趁雷士急需资金,低价入股,再多次转手套现,最终获得了高达20倍的巨额利益。毛区健丽的这种“算计”,让吴长江领教到了资本方厉害的▪…□▷▷•手段,但他并未吸取教训,反而在▪▲□◁资本的圈套里越陷越深。

  2011年7月21日,雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东,软银赛富、高盛、吴长江等六大股东以4.42港元/股的•☆■▲价格,共同向施耐德转让股票2.88亿股。施耐德注资12.75亿港元,股份占比9.22%,成为雷士照明第三大股东。同时,施耐德与雷士照明签订了为期十年的“销售网络战略合作协议”。据此,施耐德的电气产品可以通过雷士照明旗下的3000家门店渠道进行销售。

  那么,问题来了。施耐德仅仅只是希望借船出海,拓展自己的市场覆盖面,还是想借此机会吞并雷士照明?

  投资者与经营者之间的关系应该是这样的:经营者像是一部车,从产品的生产与销售中获取利润。投资者为经营者把握方向、注入动力,就像是这部车的司机和燃△▪▲□△料。然而,当财务投资人引荐大鳄型的产业投资人进入企业时,其中的含义很可能就不同了产业资本的注入,很可能让这部车的内部结◁☆●•○△构发生变化。

  2012年5月25日,吴长江因毫无征兆的“因个人原因”,辞去了雷士照明一切职务。接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱,CEO则是在施耐德工作了16年的张开鹏。

  虽然阎焱曾帮助吴长江解了燃眉之急,但最终却危及了自己对创始企业的掌控权。但吴长江也不是输光了全部资本雷士照明的生产、销售团队就好比他的私人专车,依然只听他的号令。

  吴长江辞去雷士照明董事长,表面上看是一场战役的结束,其实是另一场战役的开始。企业创始人和股权投资人之间的战争全面爆发。然而,专业财务投资者能够打赢财务仗,却不一定能打赢运营仗。于是,雷士主要▽•●◆工厂全面停工,运营中心停止供货,厂区挂出了“吴总不回来,坚决不复工”、“施耐德滚出雷士★-●=•▽”等横幅。阎炎被视为联合施耐德一起“挤走”吴长江,“谋夺”雷士控制权的主角。

  2012年7月12日,阎焱及其他雷士董事会成员会见雷士的管理层、经销商、供应☆△◆▲■商代表。在会议现场,员工代表和经销商提出的相同要求包括:第一,改组董事会,不能让外行领导内行;第二,让吴长江尽快回归;第三,让施耐德退出雷士照明。此外,员工代表还要求获得更多的员工期权;经销商代表则提出要两个董事席位。如果不答应,就罢工并停止拿货下订单。

  2012年7月13日,罢工正式开始,直至8月10日,雷士核心供应商停止向雷士供货。此后,雷士内部多名高管◆■离职,董事会依旧不同意吴长江回归,但“施耐德系”的两名高管辞职,也算是对经销商的妥协。8月20日,吴长江现▲★-●身重庆,动员供应商恢复供货,部分供应商表示会响应吴长江的提议。

  这次地震断断续续持续了整整一年。雷士照明于2013年6月23日晚发布公告,该公司创始人、现任CEO吴长江已于6月21日在股东大会上当选为执行董事。这意味着,历经一年,吴长江正式重返雷士董事会。

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